/ Un texte de Michaël Grégoire
Pour Raphaël de Vittoris, professeur de stratégie à la Clermont School of Business et expert de la gestion des risques et des crises, la réponse est préoccupante : à force de chercher l’efficacité, certaines organisations ont progressivement éliminé les marges de manœuvre qui leur permettaient justement d’absorber les chocs. « Si on prend en compte que la fragilité est une organisation ultra structurée, rodée, optimisée pour avoir des gains, on enlève nos capacités d’agilité au profit d’un fonctionnement en flux tendu. »
Or, l’environnement dans lequel évoluent aujourd’hui les entreprises n’a plus grand-chose de stable. Les tensions géopolitiques se multiplient, les chaînes d’approvisionnement demeurent vulnérables, certaines ressources se raréfient, les devises fluctuent et des technologies comme l’intelligence artificielle progressent beaucoup plus rapidement que les normes destinées à les encadrer. Dans ce contexte, l’optimisation poussée à l’extrême peut devenir une faiblesse. « Les entreprises qui sont très optimisées et qui ne prennent pas en compte les risques et les crises se retrouvent bien en peine lorsqu’elles doivent tenter de redevenir agiles. Elles n’ont parfois plus les ressources ni les moyens pour le faire. »
Cette réflexion dépasse d’ailleurs l’entretien qu’il nous a accordé. Dans ses travaux consacrés à ce qu’il appelle l’antifragilité, Raphaël de Vittoris défend depuis plusieurs années l’idée qu’une organisation ne devrait pas uniquement chercher à résister aux perturbations ou à retrouver son état initial après une crise. Elle devrait aussi développer la capacité de tirer profit de la volatilité et de s’adapter à ce qu’elle n’avait pas prévu. Cela suppose notamment de conserver des options, de la redondance et de l’autonomie plutôt que de pousser systématiquement l’optimisation à son maximum. Une idée qu’il résume ailleurs par la nécessité de « tendre vers l’antifragilité en temps de paix pour être hyper préparé et adaptable en temps de crise ».
Le problème de celui qui annonce les mauvaises nouvelles
Pourquoi, alors, les spécialistes du risque ne sont-ils pas davantage présents autour des tables où se prennent les grandes décisions? La réponse de Raphaël de Vittoris est presque amusante : parce qu’ils sont rarement les personnes que les dirigeants ont envie d’entendre.
Le professionnel de la gestion des risques est celui qui imagine ce qui pourrait mal tourner. Il soulève des scénarios improbables, questionne des décisions qui semblent pourtant logiques et rappelle que des événements peu probables peuvent avoir des conséquences considérables. Le problème est que la majorité des catastrophes envisagées ne se produiront jamais. « Si je vous annonce que vous allez avoir les dix plaies d’Égypte et que finalement vous n’en avez qu’une, vous allez finir par penser que même une montre cassée donne la bonne heure deux fois par jour. » À cela s’ajoute un autre problème : contrairement aux ventes, à la recherche et développement ou à la production, la gestion des risques génère difficilement une valeur immédiatement visible. Un produit peut être vendu. Un brevet peut être comptabilisé. Une innovation peut ouvrir un nouveau marché. Une catastrophe évitée, elle, demeure beaucoup plus difficile à mesurer. Résultat : la fonction risque demeure encore trop souvent périphérique à la prise de décision. « Quand vous écoutez les gestionnaires de risques, on sent souvent qu’ils ne sont pas dans les sphères décisionnelles de l’entreprise. »
Selon lui, certaines organisations intègrent malgré tout ces préoccupations très tôt, généralement lorsqu’un dirigeant possède lui-même cette sensibilité. Mais trop souvent, les spécialistes de la crise sont appelés lorsque le problème est déjà là. « Souvent, on vient voir les professionnels de la crise après la bataille. »
Cette volonté de bousculer les réflexes traditionnels constitue d’ailleurs le fil conducteur de plusieurs de ses recherches et ouvrages. Dans Surmonter les crises, publié chez Dunod en 2021, Raphaël de Vittoris passe au crible cinq principes largement répandus dans les organisations : la possibilité de détecter les signaux faibles, la nécessité d’un leader agissant comme un « chef de guerre », l’idée que les crises suivent une temporalité prévisible, la primauté de la planification et la conviction que le retour d’expérience garantit nécessairement le progrès. Son constat n’est pas que ces outils doivent être systématiquement abandonnés, mais que leur statut de vérités presque incontestables peut lui-même devenir dangereux lorsque la réalité ne correspond plus au modèle.
Et si les fameux “signaux faibles” nous rassuraient plus qu’ils nous aidaient?
Le chercheur va encore plus loin en remettant en question l’une des expressions les plus populaires du vocabulaire contemporain de la gestion des risques : les signaux faibles. L’idée paraît séduisante. Avant une crise, certains indices permettraient de détecter qu’un événement important se prépare. Il suffirait donc aux organisations d’apprendre à mieux les reconnaître pour anticiper les prochaines crises. Raphaël de Vittoris est beaucoup plus sceptique. « On a trouvé des modèles qui nous donnent l’illusion que nous avons une prise sur le réel, alors qu’on ne sait rien. On devrait plutôt être capables de dire : “J’assume que je ne sais pas.” »
Il prend notamment l’exemple du mouvement des Gilets jaunes en France. Avec le recul, la hausse du prix du carburant a souvent été présentée comme un indice annonciateur du mouvement social. Pourtant, rappelle-t-il, le prix de l’essence a depuis franchi à plusieurs reprises des niveaux comparables sans provoquer le retour d’une mobilisation identique. « Dans les retours d’expérience, on refait le film après coup. On constate qu’une chose s’est produite avant une autre et on finit par y voir une causalité. Mais la chronologie ne fait pas la causalité. » Autrement dit, reconnaître un signe une fois la crise survenue ne signifie pas nécessairement qu’il aurait permis de la prédire.
La gestion de crise n’est pas un tableau Excel
Cette critique des modèles trop rigides découle directement du parcours atypique de Raphaël de Vittoris. Il se destinait initialement à l’océanographie. Une modification des budgets publics l’oblige toutefois à changer de voie et l’amène vers la sécurité et l’environnement. Il part ensuite travailler en Chine pour Michelin, où il est confronté concrètement à la gestion de crise. L’expérience changera sa trajectoire professionnelle.
Le groupe lui propose éventuellement de rejoindre son siège afin de bâtir une fonction transversale de gestion de crise pour une multinationale qui comptait alors environ 130 000 employés répartis dans 117 pays. « Je partais d’une page blanche pour créer un système de gestion de crise pour une multinationale de 130 000 personnes. » Ses sept années passées en Chine influenceront également sa façon de réfléchir aux organisations. Contrairement à l’image extrêmement centralisée qu’on associe souvent au pays, il y découvre sur le terrain des structures où provinces, villes et districts disposent de capacités d’action importantes. Il entreprend ensuite un doctorat et commence à confronter la littérature scientifique aux pratiques qu’il observe. Et une question revient constamment : d’où vient ce que nous affirmons? « J’entendais : “Le leader d’une cellule de crise doit être comme ci ou comme ça.” Mais pourquoi? D’où ça sort? Ce que j’essaie de faire dans mes travaux scientifiques, c’est de vérifier si ce qu’on affirme est réellement vrai. » Cette posture l’amène aujourd’hui à contester certains dogmes de sa propre discipline, sans pour autant rejeter l’ensemble des pratiques existantes.
Accepter que l’on ne puisse pas tout prévoir
Au fond, le message de Raphaël de Vittoris aux dirigeants n’est peut-être pas de chercher à devenir meilleurs pour prédire la prochaine crise. C’est plutôt d’accepter qu’ils n’y arriveront jamais complètement. Une entreprise change. Ses employés changent. Ses fournisseurs, ses technologies, son environnement politique, ses concurrents et ses vulnérabilités changent également. Un scénario pertinent aujourd’hui peut ne plus l’être dans dix ans. « C’est là tout l’art de la crise. C’est de l’art. On ne vit jamais deux fois la même situation. »
Plutôt que de chercher une recette universelle, il propose donc d’examiner les caractéristiques propres à chaque organisation : son histoire, ses dépendances, ses rapports d’influence, son environnement et les différents scénarios auxquels elle pourrait être confrontée. Cette approche suppose surtout une qualité parfois difficile à cultiver dans les organisations : l’humilité.
Car préparer une entreprise aux crises ne consiste pas nécessairement à deviner ce qui va lui arriver. Il s’agit peut-être davantage de s’assurer qu’elle possède encore suffisamment de marge de manœuvre pour réagir lorsque quelque chose que personne n’avait prévu finira inévitablement par se produire.