Dans les milieux de travail, ils ne portent pas de cape, ne fuient pas la lumière et passent souvent inaperçus. Pourtant, leur impact est bien réel. Ces « vampires », comme les appelle Marie-Eve Drouin, ne sont pas nécessairement toxiques au sens strict, mais leurs comportements peuvent gruger l’énergie, miner les relations et affecter la performance des équipes. Avec son livre Apprivoiser les vampires au travail, la stratège en ressources humaines et médiatrice propose une lecture nuancée de ces dynamiques, loin des étiquettes rapides et des jugements définitifs.
Sur le terrain, au fil de ses interventions en entreprise, Marie-Eve Drouin a observé un angle mort dans les discussions entourant les personnalités difficiles. « On parle souvent des personnalités toxiques dans les livres pour les entrepreneurs, mais on parle peu des employés dévoués qui travaillent fort et qui apportent une dynamique agréable », explique-t-elle. Ce constat l’a amenée à vouloir rééquilibrer le discours et à offrir des outils concrets aux personnes qui, sans être en conflit ouvert, vivent une forme d’usure au quotidien.
Car derrière ces situations, il y a souvent une réalité plus subtile que celle d’un simple affrontement entre « bons » et « mauvais » employés. Plusieurs travailleurs se retrouvent déstabilisés, transformés même, par des comportements qu’ils n’arrivent pas à nommer. « Les employés venaient me voir en me disant : “Je ne me reconnais plus, je ne suis plus capable de cette personne”. Ils se transformaient parce qu’ils n’étaient pas capables de nommer les malaises », raconte-t-elle. Ce besoin de mettre des mots sur ces dynamiques constitue l’un des fils conducteurs de son ouvrage.
Des comportements plus complexes qu’il n’y paraît
Si le terme « vampire » peut sembler caricatural, Marie-Eve Drouin insiste sur la nécessité de nuancer. Dans son approche, il ne s’agit pas de désigner des individus irrécupérables, mais plutôt d’identifier des manifestations de comportements difficiles, souvent liées à des besoins non comblés.
Cette distinction est essentielle, car elle permet d’éviter les raccourcis. « On identifie comme “toxiques” des comportements qui ne le sont pas », souligne-t-elle. Elle donne l’exemple d’une employée expérimentée qui prend trop de place auprès d’une nouvelle collègue. Derrière ce geste, souvent perçu négativement, se cache parfois un besoin de reconnaissance ou la peur de perdre sa pertinence. Dans ces cas, une intervention adaptée peut suffire à rétablir l’équilibre.
Selon elle, la grande majorité des situations relèvent de ce type de dynamique. « Sur mes 20 vampires, j’en ai 15 qui sont bienveillants. Ils sont comme des enfants : naturellement égoïstes. Apprendre à partager, ça s’apprend ». Une lecture qui tranche avec les discours plus alarmistes, en rappelant que la plupart des comportements peuvent évoluer lorsqu’ils sont bien compris.
Nommer pour désamorcer
Au cœur de son approche se trouve une idée simple, mais souvent négligée : la capacité à nommer les choses. Dans des environnements de travail marqués par la recherche d’harmonie et la crainte du conflit, plusieurs employés évitent d’aborder les irritants. « On nous a appris depuis notre jeunesse à être gentil. On a confondu la gentillesse avec la bienveillance », explique Marie-Eve Drouin.
Or, cette retenue a un coût. Elle alimente les frustrations, entretient les malentendus et, à terme, fragilise les équipes. Pour l’auteure, la solution passe par une communication plus directe, mais empreinte de respect. Elle encourage notamment l’utilisation du « je » pour exprimer ses émotions et ses perceptions, plutôt que d’adopter un ton accusateur qui risque de provoquer une réaction défensive.
Dans les faits, cette approche donne souvent des résultats rapides. « Une fois qu’on a réalisé l’impact qu’on a chez les gens, 80 % des gens vont se replacer », affirme-t-elle. À condition, toutefois, que cet impact soit clairement exprimé. Sans cette prise de conscience, les comportements tendent à se répéter.
Un rôle partagé entre employés et gestionnaires
Si les employés ont un rôle à jouer dans la gestion des tensions, les organisations ne sont pas en reste. Pour Marie-Eve Drouin, la prévention demeure un levier central. « À partir du moment où l’on franchit une ligne, c’est à l’entreprise et au gestionnaire d’agir. Il faut donc agir en prévention à la base ».
Cela passe notamment par des attentes claires, des valeurs incarnées au quotidien et des pratiques de gestion cohérentes. Elle évoque, par exemple, l’importance d’intégrer des questions sur la responsabilité ou la gestion des erreurs dès le processus d’embauche. L’objectif est de créer un cadre où les comportements attendus sont compris et partagés par tous.
Mais au-delà des politiques, c’est aussi une question de culture. Dans certaines organisations, les gestionnaires prennent sur eux la gestion des tensions, au lieu d’encourager les employés à s’exprimer directement. « Un peu à l’image des parents, on veut tellement les protéger qu’on va être amené à s’occuper de leur gestion au lieu de les inviter à le faire par eux-mêmes », observe-t-elle.
Un enjeu humain… et organisationnel
Les conséquences de ces dynamiques dépassent largement les simples irritants du quotidien. Lorsqu’elles ne sont pas adressées, elles peuvent mener à des départs, parfois silencieux, mais coûteux. « La personne qui est compétente et qui a une belle attitude va changer d’emploi, elle ne restera pas », souligne Marie-Eve Drouin.
Dans ce contexte, apprendre à reconnaître et à gérer ces comportements devient un enjeu stratégique pour les organisations. Non seulement pour préserver le climat de travail, mais aussi pour retenir les talents et maintenir l’engagement des équipes.
Avec Apprivoiser les vampires au travail, l’auteure propose ainsi une lecture accessible, ancrée dans des situations concrètes et directement inspirée de sa pratique. Un ouvrage qui ne cherche pas à pointer du doigt, mais à outiller. « Cet ouvrage n’est pas une chasse aux vampires. Je vous aide à bien comprendre leurs comportements avant de les juger », rappelle-t-elle.
Dans un monde du travail où les relations humaines demeurent au cœur de la performance, cette invitation à comprendre avant de condamner pourrait bien faire toute la différence.
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